互聯網時代的前半部分是從工業時代延續下來的有形競爭。產品會不斷更新和重復，各種行業標準也會被定義。用戶追逐產品然后跑，誰有商品誰就能賺錢；在無形競爭領域的后半期，生產力水平達到了一個更高的水平，產品極其豐富甚至過剩。用戶反過來成為稀缺資源，他們在質量、服務和附加值方面有了全新的價值取向。對于企業來說，誰先贏得用戶的青睞，誰就能振興手中的商品。
在用戶需求屬性中找到產品的精確定位
用戶需求頻率是產品的基本屬性之一，產品的價格水平與需求頻率高度相關。我們都想做高頻業務，我們也想做高價格和高利潤的業務。然而，世界上有許多兩全其美的地方，一次可能有1000人的需求，但它必須只存在于少于1%的極少數人中，而且可以想象，獲得這種用戶的成本一定非常高。因此，我們可以做出一個基本的判斷，高頻產品可能是低價的，只是需要的，這與我們的日常生活和工作是分不開的，如果我們想做高價的生意，其中80%會挖掘低頻需求。我們將產品的價格和頻率顯示在四象限圖：中
高頻和高價產品很難制造，而低頻和低價產品不想制造，那么我們應該在剩下的兩個地方做什么？高頻率但低成本的產品與我們的日常生活密不可分，這些產品通常不是很貴，也不會在消費者決策上花費太多精力。對于平臺來說，這是我們獲得大量用戶的最容易的地方。然而，不掙錢是不可能掙錢的。在有一定用戶基礎的情況下，有必要將用戶引導到低頻率但高客戶單價和高利潤的區間。那么，在這個過程中，用戶和平臺之間的粘性有多高，可以實現多少利潤轉換，當有低頻和高價產品的需求時，如何讓這些用戶第一時間想到我，這才是考慮平臺真正運營實力的地方。
縱觀互聯網前輩，美團在“吃、住、行、購、娛”領域的高低頻產品整合中發揮了推動作用，從精確到“每日頻率”的餐飲外賣消費，推動“每周頻率和每月頻率”的點評到門店業務，最終在“季度頻率和年度頻率”的酒店旅游高價產品中獲得增長。美團在外賣業務盈利之前收購了mobike，并推出了網絡汽車。不管是自行車還是廢鐵，我暫時都不在乎，但我看到的是美團日常消費的巨大擴張和高利潤葡萄酒旅游業務超過40%的增長率。
借用亞馬遜飛輪模型建立我們自己的產品圈
我相信每個人對亞馬遜飛輪模型都不陌生。當顧客獲得更好的體驗時，流量自然會增加，吸引更多的賣家在平臺上銷售商品